Olen aina lähtenyt siitä, että yhdessä tekeminen ja avoimuus ovat lähtökohtaisesti hyviä asioita ja NCC:n arvot luottamus, kunnioitus, rehellisyys ja edistyksellisyys tukevat omaa ajatusmaailmaani. Näillä asioilla voi myös kuvata yhteistoiminnallisia toimintamalleja. Juuri niistä on kyse.
Yhteistoiminnallisilla malleilla tarkoitan lähinnä allianssia. Projektinjohtourakkamallin teoriapohjassa on paljon samoja elementtejä, mutta siinä vastuut on määritelty ja rajattu tarkemmin osapuolten kesken. Allianssissa lähdetään yhteisestä vastuusta ja päätöksentekovallasta. Siinä on suuri ero.
Mitkä ovat yhteistoiminnallisuuden hyödyt?
Suhtaudun asiakastyöhön ja ylipäätään tekemiseen siten, että aina täytyy ajatella yhtä yksittäistä projektia pidemmälle: kun teemme tämän hankkeen hyvin, haluavat kumppanit toimia kanssamme myös tulevissa hankkeissa. Voi siis ajatella, että läpi yhteistoiminnallisen hankkeen myymme ja markkinoimme NCC:tä. Kyse kun on lisäarvon tuottamisesta asiakkaalle. Tekemällä parasta lopputulosta yhteistyössä kumppaniemme kanssa, poikii se meille uusia hankkeita. Joko kyseisen hankkeen tilaaja haluaa toimia kanssamme uudelleen tai joku muu täällä pienessä Suomessa on kuullut toimintatavastamme ja haluaa NCC:n kumppanikseen.
Jos tavoitteena on maksimoida yhden projektin tulos, hylkää samalla yhteistoiminnallisuuden perusperiaatteet. Tienaamisen sijasta yhteistoiminnallisuudessa keskitytään yhteisiin tavoitteisiin ja mahdollisimman toimivaan lopputulokseen. Molemminpuolinen ratkaisuhakuisuus sekä toisten liiketoiminnan ja tavoitteiden ymmärtäminen johtavat mielekkäämpään projektissa työskentelyyn ja ihmisten viihtymiseen. Se taas johtaa aitoon kumppanuuteen ja edelleen uusiin yhteistyöhankkeisiin.
Miten muutos näkyy johtamisessa?
Rakennusalaa on pitkään leimannut vastakkainasettelun kulttuuri, jonka seurauksista tämä 6–7 vuotta sitten lähtenyt yhteistoiminnallisuuden kulttuurinmuutos kärsii edelleen. Eikä ihme. Jos ihminen on koko työuransa tehnyt tietyllä tavalla, ei muutos tapahdu napinpainalluksella. Ihmisten toiminnan lisäksi sama koskee luottamuksen palautumista ja koko alan mainetta.
Yhteistyötä tekevät aina ihmiset, joten yhteistoiminnallisissa urakoissa henkilöresursoinnilla on iso rooli. Kulttuurinmuutoksen täytyy tietenkin näkyä myös siellä. Kuka tahansa ei ole valmis yhteistoiminnallisuuteen. Perinteisesti esimerkiksi työpäällikköä on edellytetty keskittymään aikatauluun, laatuun ja kustannuksiin. Yhteistoiminnallisessa mallissa asiakas on valinnut meidät, koska osaamme kuunnella ja keskustella, ja olemme kiinnostuneet myös asiakkaan liiketoiminnasta. Tarpeen tullen meidän tulee pystyä muuttamaan aiemmin asetettuja tavoitteita yhdessä asiakkaan kanssa sopien. Myös huomioitavaa on, että hankekehitysvaihe ja rakennusvaihe edellyttävät erilaisia painotuksia.
Johtamisen haasteeksi tuleekin, miten motivoida ihmisiä uuteen toimintatapaan. Se vaatii palloseinää, tukea, vuorovaikutusta, palautetta… Jatkuvaa organisaation tarkkailua ja ohjausta tarvitaan. Asia edellyttää paljon työtä, minkä lisäksi on myös olemassa tosiasia, että kaikkia ei pysty tai tarvitsekaan muuttaa.
NCC:n eduksi voi lukea sen, että me talonrakentajat olemme pitkään tehneet yksiköiden välistä yhteistyötä kiinteistökehittäjien kanssa. Sitä kautta olemme saaneet hyvää kokemusta ja valmiita toimintamalleja sisäisestä yhteistyöstä ja avoimuudesta. Yhteistoimintaurakoissa saamme hyödyntää oppejamme ulkomaailmaan.
Entä mitä yhteistoiminnallisille malleille tapahtuu tulevaisuudessa?
Uskon, että silloin tulee takapakkia, kun yhteistoiminnallisilla urakkamuodoilla yritetään ratkaista asioita, jotka on jo ratkaistu eli käytetään sitä hankkeisiin, joihin se ei sovellu. Jos tarve ja ratkaisu ovat jo tiedossa, esimerkiksi tarvitaan varastohalli, ei siihen tarvita yhteistoiminnallista mallia. Jos taas halutaan ratkaisu siihen, miten asiakkaan liiketoimintaa tai yhteiskunnan tarpeita tuetaan mahdollisimman hyvin, tuovat yhteistoiminnalliset urakkamuodot parhaan lopputuloksen.
Täytyy myös muistaa, että pelkkää otsikkoa muuttamalla ei voi tehdä yhteistoiminnallista urakkaa. Tarvitsee myös muuttaa rakennetta ja tehdä aitoa yhteistyötä. Keskitymme siihen, että me teemme asiat mahdollisimman hyvin, eikä siihen, että toinen tekee virheen. Esimerkiksi voi ottaa sopimuksen. Sopimuksen tekeminen on välttämätön ja pohja tekemiselle, mutta virheen tapahduttua aidossa yhteistyössä ongelmat ratkaistaan keskustelemalla, ei sopimukseen vedoten. Ja jos teemme virheen, kannamme siitä myös vastuumme. Se voi yhden projektin kannalta tarkoittaa lovea kannattavuuteen, mutta rehellisyys ja vastuunotto kantavat hedelmää tulevia hankkeita ajatellen.
NCC:n vahvuus – eikä pelkästään yhteistoiminnallisuudessa – on se, että pyrimme kehittämään toimintaamme ja asiakassuhteitamme pitkäjänteisesti. Tämä vääjäämättä johtaa parempaan vastuunkantoon ja sisäiseen ymmärrykseen siitä, mikä tuottaa asiakkaalle lisäarvoa ja miksi hän haluaisi toimia kanssamme. Kaikki perustuu luottamukseen, ja senhän voi menettää vain kerran.
